Большинство существующих ныне религиозных организаций, основанных российскими христианами-протестантами, появились по историческим меркам совсем недавно. Различные миссии, христианские издательства, центры и прочие служения возникли в большинстве своём не раньше начала 90-х годов прошлого века. Стали появляться и новые церкви. Именно тогда впервые за многие десятилетия у российских протестантов открылась возможность активно развивать свои служения. Появились новые лидеры, которые, в свою очередь, открывали новые христианские организации. Как это часто бывает на первых порах становления организации, многое делалось на энтузиазме, когда желание и посвящённость делу компенсировали отсутствие необходимых знаний и опыта.

В некоторых организациях уже тогда присутствовали элементы коллегиального управления, которые оказывали Первому руководителю существенную помощь в поиске ресурсов, формировании стратегических планов. Но всё же чаще это были скорее консультативные Советы, нежели управляющие. Во многих же случаях Советы, Правления и прочие коллективные органы были формальными, так как вся реальная власть была сосредоточена в руках одного руководителя.

Хотя в Уставах и Положениях, как правило, прописывалось то, что ключевые решения в вопросах управления религиозной организацией принимаются коллективно (на Общем собрании, заседании Совета и т.д.), но на практике этот принцип почти работал крайне редко. Вопрос о власти и её передаче сложный ещё и потому, что в период становления многих российских религиозных организаций руководителю приходилось почти всё делать в одиночку. Это было сложно, иногда даже рискованно. Различные Коллегии, Советы, пресвитерии и прочие органы появились уже позже. Причём, как правило, сам руководитель и приглашал туда своих друзей и знакомых. В этом нет ничего плохого и подобные консультативные Советы важны и могут оказывать серьёзную помощь руководителю по многим вопросам. Особенно, если в Советах присутствуют люди, мнение которых для руководителя ценно и он к нему прислушивается. Но, при этом, именно он в конечном итоге определяет как следует поступать - он может прислушиваться к мнению Совета, а может и нет. Может и вовсе распустить Совет и набрать новый.

Сегодня во многих российских христианских организациях сложилась странная ситуация, когда формально зафиксировано одно, а на практике - всё с точностью до наоборот. Обычно декларируется коллегиальное управление. То есть "на бумаге" Совет, Собрание или иной коллегиальный орган, формулирует видение организации, задачи, приглашает руководителя, который сможет их реализовать, контролирует его работу и помогает ему в сложных ситуациях. А по сути, скорее, руководитель назначает Совет, который вроде бы нужен, но скорее для проформы. До сих пор по мнению целого рядка руководителей, если Совет не мешает ему работать, то больше ничего от него и не надо - главное соблюсти необходимые формальности.

Многие руководители предпочитает по сей день продолжать работать в таком стиле вовсе не потому, что делают что-то нечестно или боятся подотчётности со стороны Совета. Как правило они просто искренне верят, что так "проще делать дело". Не нужно никому ничего объяснять и тратить время на "ненужную говорильню". То есть по их мнению все эти Советы, синоды, консистории и прочие органы - только лишняя помеха для работы. Ведь, когда они начинали никаких Советов не было и в помине (а, если и были, то от них было мало толку) и всё приходилось делать самому (а сделано было многое).

Психологически трудно в такой ситуации согласиться с тем, что власть приходится кому то отдавать или передавать. С тем, что иногда проще и оперативней руководить в одиночку трудно спорить. Но"проще" и "оперативней" не всегда означает "лучше" и "правильней". Работа руководителя в команде, сформированной из числа работников организации, пока тоже не всегда складывается так, как бы хотелось. Некоторые руководители в России, например, вообще считают, что лучше не иметь дело с "посторонними людьми" и проще набрать в команду людей по семейно-родственному принципу.

В подобном типе построения организаций, когда вся власть сосредоточена в руках одного руководителя, который, фактически, является несменяемым, пока сам не найдёт "преемника", есть, конечно, свою плюсы. Проблема только в том, что так могут строиться, например, частные коммерческие предприятия, семейный бизнес и т.д., но вот к статусу религиозных организаций или общественных организаций это подходит мало. Или лучше сказать не подходит совсем.

Нам трудно бывает самим объективно оценить свою эффективность, как руководителя, свой профессионализм, готовность работать в новых условиях. Какие то наши качества, которые ещё вчера помогали нам руководить организацией, сегодня могут оказаться не очень востребованными, а завтра очень возможно, что мы окажемся даже помехой, которая не позволит организации выходить на новый уровень или просто продолжать работать в новых условиях. Нам часто свойственно считать себя молодыми, здоровыми, энергичными и успешными даже тогда, когда со стороны уже становится очевидно, что настаёт время задуматься о новом руководителе.

Иногда приходится слышать ссылку на несовершенство наших российских законов. Дескать именно в этом главная причина того, что у нас никак не приживаются Советы и прочие коллегиальные органы управления. Законы наши о религиозных организациях, конечно, очень далеки от совершенства, но всё-таки едва ли основная причина в этом.

Во-первых они как раз в этом смысле учитывают практику законодательства многих стран, где для религиозных организаций необходима ясная схема управления и механизма смены руководителя.

Во-вторых этот аргумент мало убеждает, так как неоднократно приходится наблюдать, как россияне или украинцы, даже переезжая в другие страны, с другим законодательством (в том числе и о религиозных организациях), всё равно работали по привычной и "удобной" схеме. Вроде бы там уже никакой помехи в лице наших несовершенных законов не было, но всё равно Советы как то не приживались и всё сводилось к привычной "вертикали". Там же, где команда вроде бы создавалась, часто люди, в неё входящие, вновь оказывались связанными родственными узами с руководителем (пастором, директором и т.д.) Выходит причина нашего тяготения к единоличному управлению религиозными да и общественными организациями не в законах, а в нас самих.

Нормальный для любой религиозной организации процесс ротации и смены руководителя у нас часто воспринимается, как трагедия или чуть ли не революция.

Почему же Советы, которые хорошо и эффективно работают в других странах, не работают у нас? Об ответственности за это самих руководителей было достаточно сказано выше. Но в них ли одних дело? Разумеется нет.

Приходится констатировать, что и Советы сегодня часто оказываются не готовы эффективно работать. Не просто периодически встречаться, проводить время в приятном (и часто довольно полезном) общении, но и принимать важные принципиальные и стратегические решения. Определять пути развития организации, намечать приоритетные направления, осуществлять стратегическое планирование, назначать руководителя, обеспечивать сменяемость руководства. И самое главное - понимать, что основная ответственность за деятельность религиозной организации лежит в конечном итоге не столько на руководители, сколько на тех, кто его назначает.

Смогут ли коллегиальные органы управления начать эффективно работать в российских религиозных организациях зависит от двух факторов. Первый - осознание руководителем того, что религиозная организация не может эффективно и долго работать по принципам небольшого частного предприятия, где вполне эффективно именно единоличное управление. Второй - зрелость Советов, их готовность брать и нести ответственность.